Le renforcement organisationnel :
Accompagner un processus de renforcement du type «empowerment» par l’approche L’AURA^TM

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Littérature sur le renforcement organisationnel

Changement politique et social. Éléments pour la pensée et l'action.

De Leener , P., Ndione , S.E., Mbaye , M., Raymond , C. & Matthijs , Y. (2005).

Dakar (Sénégal) : ENDA GRAF Sahel Éditions, 305 pages

Cet ouvrage est intéressant à plusieurs points. Elle donne des éléments conceptuels, idéologiques tout en apporta,t également des propositions pratiques et opérationelles. Elle comprend un dispositif de suivi-évaluation des impacts et quatorze pistes pour soutenir l'action de changement. Le principe en est que n'importe quelle intervention dans chaque domaine doit être une source de changement social et politique. Aucune intervention ne peut se limiter aux aspects économiques ou technologiques, chacun est co-responsable pour les effets socio-politiques. Pour en lire plus .....

Pour un militantisme efficace : un professionnalisme qui inclut des compétences sociales.

Vanderhulst,P.

Echos du Cota N°105 "ONG. Entre militance et professionnalisme", Décembre 2004, p. 21

Le développement des capacités: principes et pratique.

s.n., in: Gestion du Développement : renforcement des capacités nationales, Turin, Centre international de formation de l'OIT, 1995, multiple pagination. (116 GES)

Descripteurs :
coopération au développement, formation au développement, développement de capacité, techniques de gestion, autonomisation, méthodologie, outils, partenariat, méthodes de formation, matériel didactique;

Introduction au developpement organisationnel.

s.n., in: Gestion du Développement : renforcement des capacités nationales, Turin, Centre international de formation de l'OIT, 1995, 178 pages, 40 transparents 63.50 US$ 30.50 US$ sans transparents ISBN 92-09049-306-2 (116GES)

Descripteurs:
coopération au développement, formation au développement, capacitation, autonomisation, structure organisationnelle, changement organisationnel, techniques de gestion, développement d’aptitudes, systèmes de planification, facteur temps, méthodes de formation, matériel didactique
Cet ouvrage est conçu comme un module de formation. Elle est pratique, donne quelques éléments conceptuels mais surtout donne des possibilités de transfert participatif des connaissances. Ce module veut amener les gestionnaires et les décideurs des organisations à mettre en oeuvre des méthodes et des stratégies de changement et de développement organisationnel.
Les auteurs partent de la définition suivante : « DO = la réorientation du rôle et/ou des performances d’une organisation par un processus de changement planifié. »
Ils expliquent qu’il ne doit pas être appliqué dans des situations de crise et dans les cas où la direction politique fait défaut.
L’ouvrage comprend cinq unités :
- La fonction de gestionnaire et les cultures organisationnelles
- Développement et performances organisationnels
- Définir les changements nécessaires
- Stratégies de planification et d’exécution des changements organisationnels
- Le temps, ultime ressource pour la réalisation des objectifs organisationnels.

Dans la même série d’autres titres sont disponibles sur:
* Le développement des capacités ; principes et pratique
* Analyse et planification des politiques
* Gestion et développement des ressources humaines
http://www.itcilo.it/english/bureau/turin/publications/publ_modser_mandev.htm

Prendre le taureau par les cornes : les changements organisationnels au sein des ong.

David Kelleher, Kate McLaren, Ronald Bisson, Ottawa, CCCI, 1996, 192 p. Prix Livre: 20$ Vidéo: 15$ ISBN : 1-896622-02-X

descripteurs:
redevabilité, évaluation, organisation apprenante, gestion de processus, analyse, mission, planification stratégique, facteurs culturels, leadership, participation, rapports de forces, systèmes de valeurs, appréciation préalable de performance, analyse des protagonistes, organisations non-gouvernementales, gestion, méthodologie, stratégie de développement, manuels, outils, gestion d’organisation, développement organisationnelle

Les auteurs proposent une vision du changement organisationnel qui permettra aux ONG de résoudre leurs problèmes et de se renouveler. La méthode de travail largement décrite dans le livre a été mise à l'essai dans plusieurs ONG canadiennes et a apporté des résultats positifs.
« Il faut développer de nouvelles compétences dans les ONG, et de nouvelles orientations pour faire face au changement… Le gestion du changement fait désormais partie de nos fonctions. » Ils partent de huit hypothèses à propos du changement organisationnel :
- Le changement exige de nouvelles compétences et de nouvelles attitudes
- Le changement touche tout le monde dans l’organisation, pas seulement la direction
- L’équilibre entre la flexibilité et le contrôle est vital
- La direction n’a pas toujours la situation en main. Parfois elle doit faire confiance au processus et lâcher prise
- Une organisation est un système ouvert, perméable à l’influence extérieure
- Le changement organisationnel et la restructuration modifient l’équilibre du pouvoir au sein de l’organisation
- En définitive le changement est une bonne chose
- Le but du changement n’est pas la survie pour la survie.

En plus des chapitres plus conceptuels l’ouvrage comprend 11 outils d’apprentissage organisationnel :
Guide d’évaluation organisationnelle ; Miroir organisationnel ; L’organisation est-elle prête au changement? Images, sentiments et histoires ; Analyse à mi-parcours ; Conférence d’investigation (élaboration d’une stratégie) ; Consolidation d’équipe ; Analyse des points de vue ; Carte des causes ; Le bocal à poissons ; Guide de planification du changement organisationnel.

L’organigraphie : une nouvelle façon de représenter le fonctionnement réel de l’entreprise

Henry Mintzberg et Ludo Van der Heyden dans : Le management du Savoir, Editions d’Organisation, 2003, pp. 34-58, ISBN 2-7081-2739-X

Descripteurs :
Développement organisationnel, changement organisationnel, gestion des connaissances, ressources humaines, gestion de l’information, hiérarchie, cadre institutionnel, organigramme, structure organisationnelle, procédures

Pénétrez dans n’importe quelle entreprise et vous obtiendrez un instantané de son activité: des individus et des produits qui bougent dans tout les sens Mais si vous en demandez une représentation, on vous remettra l’organigramme, avec toutes ses petites cases indiquant le nom et la fonction des dirigeants.

Il existe pourtant une façon plus parlante de représenter acteurs et activités : cela s’appelle l’organigraphie. Il ne s’agit pas d’un simple schéma, mais d’une carte routière qui offre une vue globale des fonctions de l’entreprise et de la manière dont les participants organisent leur travail. Surtout, l’organigraphie peut révéler l’existence de créneaux auparavant méconnus.

Sur la base des organigraphies qu’ils ont réalisées pour le compte d’une bonne dizaine de sociétés, les auteurs montrent toute l’utilité de leur démarche. Ainsi, celle qu’ils avaient élaborée pour Electrocomponents, distributeur britannique de produits électriques et mécaniques, a permis aux dirigeants de mieux cerner leur métier de base : la vente aux entreprises. A leur présence en Asie et d’intensifier leur activité par Internet. Comme l’a dit le PDG :<<Un seul coup d’œil à ce schéma nous a révélé de nouvelles possibilités de toute sorte.>>

A une époque où les hiérarchies traditionnelles s’effacent au profit de modes d’organisation inédits et parfois très complexes, chacun s’efforce de comprendre le fonctionnement réel de son entreprise Quelles parties du tout sont reliées entre elles ? Comment associer procédures et individus ? Les idées de qui faut-il retenir, et où doivent-elles être acheminées ? Grâce à sa souplesse et à son réalisme, l’organigraphie ouvre de nouvelles pistes pour répondre à ces questions.

La coévolution. Enfin une solution pour profiter pleinement des synergies possibles.

Kathleen M. Eisenhardt et D.Charles Galunic, In : Le management du Savoir, Editions d’Organisation, 2003, pp. 203-238, ISBN 2-7081-2739-X

Descripteurs :
Développement organisationnel, changement organisationnel, gestion des connaissances, ressources humaines, gestion de l’information, hiérarchie, cadre institutionnel, organigramme, structure organisationnelle, procédures, travail en réseaux, décentralisation, système de prise de décision,

La promesse de synergies est la principale raison d’être d’un grand groupe diversifié. Pourtant, dans la plupart des cas, l’addition des atouts de plusieurs firmes et selon laquelle 1+1=3, ne donne pas le résultat escompté.

Le consortium qui parvient effectivement à tirer profit des synergies recourt à une stratégie organisationnelle de <<coévolution>> : elle modifie régulièrement le tissu des liens de collaboration entre ses différentes composantes afin d’exploiter des voies nouvelles de synergies et d’abandonner celles qui sont en cours de détérioration. Le terme de coévolution, qui provient de la biologie, se réfère à l’enchevêtrement dans le temps des destins de deux ou de plusieurs espèces interdépendantes sur le plan écologique. A mesure qui ses espèces s’adaptent à leur environnement, elles s’adaptent également l’une à l’autre.

Le consortium diversifié d’aujourd’hui doit suivre la leçon de la biologie pour survivre : les liens entre sociétés sont éphémères et il s’agit de privilégier autant leur nombre que leur contenu. Plutôt que d’organiser d’en haut une stratégie de collaboration, comme c’est la règle dans les structures traditionnelles, les dirigeants de l’entreprise en coévolution doivent se contenter d’établir le cadre dans lequel collaboration et concurrence peuvent se dessiner entre les différentes activités.

Les moyens d’incitation sont eux aussi différents de ceux qui ont cours dans l’entreprise traditionnelle. L’entreprise en coévolution récompense ses entités pour leurs résultats et pas seulement pour leur collaboration. Ainsi, deux entités collaborent quand deux managers estiment qu’un lien entre elles a un sens pour l’une et pour l’autre et non pas parce qu’ils croient à la collaboration en soi. Le dirigeant d’un tel consortium en coévolution doit également reconnaître l’importance des systèmes d’accompagnement : réunions fréquentes d’information entre les responsables des divisions ou filiales, système extérieur pour évaluer les performances de chaque entité et mesures incitatives favorisant le comportement intéressé de chacun.

Guide pratique de renforcement organisationnel: organisations de type coopératif et organisations relais de type ong.

Etienne Lamy, Pierre Lessard, Danielle Gobeil, in: Collection Outils de développement, Montréal, CECI, 1998, 25 p., inclue 6 modules d'analyse organisationnelle.

Descripteurs:
création d'institutions, mouvements coopératifs, organisations non-gouvernementales, gestion, formation à la gestion, techniques de gestion, méthodologie, manuels, diagnostic, recherche, organisations paysannes, comptabilité, autonomisation, développement de capacité

L'évaluation au coeur du renforcement organisationnel: expériences d'organisations de recherche et développement du monde entier.

Douglas Horton, Anastasia Alexaki, Samuel Bennett-Lartey, La Haye, ISNAR; Ottawa, CRDI, 2004, 188 p.

Descripteurs:
développement de capacité, évaluation, autonomisation, changement organisationnel, partenariat, techniques d'évaluation, études de cas, suivi, holistic approach, organizational capacity development.
Bangladesh, Cuba, Ghana, Nicaragua, Philippines, Viet Nam.